фиолетовая корова

Фиолетовая корова или что надо делать, чтобы выделиться в серой толпе?

фиолетовая короваДумаю, что у вас частенько бывают случаи, когда вы бродите между полок магазина и не знаете, что же вам хочется купить — все пиво одинаковое, все иогурты одинаково полезны… В голове при взгляде на продукт возникает ассоциация с тем или иным рекламным роликом и свой выбор мы делаем опираясь на эти ассоциации.

И вдруг посреди всей этой одинаковости вы замечаете ее — Фиолетовую корову.

Знаете чем хороша эта книга применительно к интернету?
Она опровергает закон больших чисел!
Она показывает другой путь заработка в интернете помимо создания и конвертирования траффика — это создание выдающегося продукта! Немногим это удается. Но такова специфика этого понятия — фиолетовая корова. Именно этим purple cow отличается от всех остальных р маркетинга — это невозможно скопировать, это невозможно симитировать, это невозможно найти.
Это должно идти из глубины и именно это отделяет действительно выдающиеся продукты от массы других, просто хороших.
В книге приведено много примеров, на которых можно понять механизм функционирования фиолетовых коров и узнать места, где они пасутся, почитать о методике их разведения. Драйвовая книжка. Когда вы чувствуете, что зашли в тупик — полистайте ее и проникнитесь любой, даже самой непрадоподобной идеей — и создайте свою фиолетовую корову.

Мастер класс по методике «случайный стимул»

Мастер класс по методике «случайный стимул»

Мастер класс по методике «случайный стимул»Провел небольшой мастер класс «как использовать методику случайного стимула для решения бизнес задач»

Задачка была простой — Как увеличить продажи с помощью новых продуктов.
Случайным стимулом было слово МЫЛО.

Что из этого получилось вы можете посмотреть

Слайды из презентации

slider
изображения не найдены
Элияху Голдатт «Цель»

Элияху Голдатт «Цель»

Элияху Голдатт «Цель»В конце перестройки в журнале «Наука и жизнь» начал печатать серию романов Артура Хейли про западную жизнь, но не с точки зрения идеологии или развлечения, нет — это были производственные романы — «Колеса» «Окончательный диагноз», «Аэропорт»…
Понятно, что производственная среда служила Хейли лишь антуражем для вполне земных и человеческих переживаний.
Когда мне в руки попал роман Элии Гордатт «Цель», мне показалось, что он очень похож на производственные романы Хейли и я как то торопливо пролистывал, чтобы понять, когда же начнется жизнь.
Но в отличии от остальных, жизнь в привычном понимании у Голдатта не проявлялась.
На первую роль выходили производственные проблемы.
Именно о них говорят и спорят герои романа.
Так совершенно простым человеческим языком автор объяснил мне свою теорию ограничений.

Одним из ключевых инструментов повышения производительности системы, в которой выявлено узкое место, является механизм Барабан, Буфер, Веревка

Этот метод герой книги «Цель» Алекс Рого изобрел во время похода с отрядом бойскаутов. Его колонне никак не удавалось установить правильный темп и соблюдать график движения. Быстрые всегда норовили уйти вперед, медленные отставали, колонна растягивалась, Алексу приходилось постоянно ее останавливать и дожидаться отстающих. Участники похода злились, отряд выбился из графика, а самым печальным было то, что совершенно невозможно было понять, когда же на самом деле они дойдут до цели.

Первым делом Алекс Рого перестроил колонну. Быстрые отправились в конец, медленные – в начало. Возглавил колонну вечно плетущийся позади самый медленный скаут. Как узкое место определяет производительность системы, так и скорость самого медленного участника похода стала определять общую скорость движения.
Колонна перестала растягиваться, однако темп ее движения оставался рваным. Тот, кто шел быстрее, натыкался на впереди идущего, сбавлял скорость, а затем, получив тычок сзади, брал привычный темп и снова натыкался того, кто шел перед ним. Проблема была в том, что каждый из участников колонны сохранил свою собственную скорость движения, пусть даже и в рамках отведенного пространства. Эту проблему решили с помощью барабана, который стал задавать ритм – единую скорость движения для всех. Причем барабанил тот самый медленный бойскаут – узкое место системы.
В этот момент мы перезапускали свое шелкографическое производство и я решил использовать полученные знания на практике.
Я рисовал схемы поставки материалов, прохождения заказов, делал поправки на сезонность и неритмичность загрузки и в какой то момент я понял, что критическая точка в процессе — вывод пленки для изготовления сетки и наличие чистых сеток. Если первая точка находилась вне нашего доступа — мы пользовались услугами сторонних компаний, то вторая проблема решается переходом на смывную технологию — ведь тогда не нужно ждать, чтобы заполнить все пространство сетки и сетка перестает быть единственной для нескольких заказов.
Переход на новую технологию был преобразован в бизнес план и в дальнейшем был реализован.
А после этого мы поняли как можно использовать ежемесячные массовые заказы стандартной продукции — это стало тем буфером, что позволило заполнить пустое пространство, когда нет коммерческих заказов и это «открытие» позволило нам пересмотреть ценообразование таких заказов и увеличить их объем в 2 раза.
Но именно благодаря книге «Цель» я научился не просто искать «узкие» места, но и грамотно презентовать методики их расширения.
Понятно, что после этого я прочитал про теорию ограничений более научную книгу и статьи,
но мне кажется, что подход Голдратта позволил огромному числу менеджеров почувствовать эту самую теорию на другом — художественно-эмоциональном уровне и стать ее приверженцами.
«Цель» Голдратта — это на мой взгляд, первая евангелистическая книга о бизнесе, написанная задолго до Гая Кавасаки и Стива Джобса.